取材・執筆：前岡大輝（中小企業診断士／中小企業診断士タイムズ編集長）
「戻れるなら、いつに戻りたいですか？」
赤字に沈んだ会社の社長に、小野史人さんが必ず投げる質問だ。これからのことばかり考える社長の目線を、あえて後ろへ向けさせる。過去のどこで、何を間違えたのか。それを社長自身の口から語ってもらうまで、小野さんは打ち手の話をしない。
小野さんは、株式会社ライブリッツ・アンド・カンパニーの代表取締役社長。事業再生と経営改善を専門とする中小企業診断士であり、千葉商科大学大学院商学研究科の教授として、中小企業診断士の養成にも携わる。もとは大手システム会社のエンジニア。独立後は金融機関や中小企業活性化協議会と組んで、15年にわたり傾いた会社の立て直しに携わってきた。声がけは、途切れない。
その小野さんが、静かに、しかしはっきりと言い切る。「診断がきちっとできてる診断士は、実際そんなに多くないと思います」
——薬（打ち手）から出す支援がなぜ効かないのか。財務では会計士に勝てないという中小企業診断士が、それでも経営者に選ばれるために何で勝つのか。診断士の力量を分けている一線は、どこにあるのか。事業再生の最前線から、その線をたどる。
「戻れるなら、いつに戻りたいですか？」——再生の入り口で必ず投げる問い
金融機関に連れられて、なんとかしたい会社の扉を叩く。事業再生の案件は、たいていそこから始まる。多くは各都道府県の活性化協議会、あるいは金融機関の本部——審査部や融資部、企業支援の担当——からの相談だ。
会社に着いて、小野さんが「必ずする質問」がある。「戻れるならいつに戻りたいですか？」——これだ。
社長という人種は、前を向いている。「これからのことを結構考える社長ってたくさんいらっしゃる」と小野さんは言う。だが小野さんは、その目線をあえて後ろへ引き戻す。手元の決算書や試算表を広げ、「第三者から見たらこう見える」と、まず現在地を突きつける。そのうえで、「戻れるんなら社長、いつに戻りたいですか？」と過去へ誘う。すると、いろんな話が出てくる。
やっていることは、社長と一緒に過去の経営を振り返るセッションだ。社長がやってきた努力は、認める。「仕方がないですよね」と受け止める。そのうえで、「ただ、やっぱり今、現状こうなってるし、社長が思い抱いているものじゃないですよね？」と一緒に確認し、「じゃあ、ここが、こういうところがやっぱりよくなかったんですね」という共通認識を、二人で作っていく。
打ち手より前に、この「振り返り」を置く。理由は明快だ。「そこで共通認識を得ないと、事業再生の、なかなか先のことを考えづらい」「基本的な打ち手にならない」。過去への合意なき前進は、砂の上の設計図なのだ。
事業再生とは「出直し」。振り返れる社長だけが、勝てるスタートラインに立てる
では、小野さんにとって事業再生とは何か。返ってきた言葉は、たった三文字だった。「出直し、かな」。
正確にはこうだ。「出直しする覚悟がある人だけ取り組む取り組み」。自分がやってきたことがうまくいかなかった、と認められた上で、振り返り、そして出直す。「自分がうまくできなかったんだっていうことをきちっと認められる、振り返られる人だけ、勝てるスタートラインに立てる」。
問題は、そのスタートラインに立てる社長が、そもそも少ないことだ。困っている経営者はたくさんいる。だが、と小野さんは続ける。「困ってる経営者は、自分がやってきたことは間違ってないって思ってますから」。その時々でベストを選んだ——そう信じている社長は、たくさんいる。
しかし結果が出ていないなら、どこかで意思決定を誤っている。戦略を変えられなかった、競合対策ができなかった、ターニングポイントで舵を切り損ねた。「過ちとは言いませんけれども」と前置きしつつ、小野さんは核心を外さない。間違えたまま進んでしまった結果が、今の窮状だ。「あの時あれが良くなかったんだ、っていうことをちゃんと認められる人、素直な心を持った人ほど、立ち直れる」。反省できる人だけが取り組める——それが、事業再生という仕事の入り口の厳しさである。
矢印を自分に向けられるか——「コロナのせい」で止まる会社、切り替える会社
ここで一つ、耳の痛い話になる。うまくいかなかった原因を、外に置くか、内に引き受けるか。
「我々診断士って、外部環境よりも、やっぱり中に（原因を）求めますよね」。小野さんは、外部環境で避けられない打撃があることを認めた上で、こう言い切る。「コロナだけで悪くなった会社は少ない」。多くは、それ以前に準備が整っていなかった。意思決定のミスがあった。「コロナで後押しされて出てしまってる」だけだ、と。
だからこそ、と小野さんは自分に向ける矢印の話をする。今の現状は、一旦受け入れる。そのうえで、「他責じゃなくて、自分に矢印を向けて切り替えられる人」が、事業再生をうまく進められる人であり、チャレンジできる人だ。小野さんの仕事は、その覚悟を持ってもらい、スタートラインに立ってもらう手伝いだという。
ここには、失敗の「大きさ」という補助線が引かれる。「失敗の大きさが、自分が責任を取れる範囲内だったらいい」。過去の失敗すら今の自分を作った糧だ——そう思えるのは、その失敗が自分の中で完結しているうちだ。だが再生の局面では、失敗が自分の外へこぼれている。金融機関が「そりゃないぜ」となり、本来もっと幸せになれたはずの従業員が停滞している。迷惑をかける相手が生まれた瞬間、話は「反省できるかどうか」という覚悟の問題に変わる。前を向く強さと、後ろを振り返る誠実さ。再生の現場が問うのは、後者だ。
「診断」を飛ばす支援が多すぎる——薬から出す診断士への違和感
ここから、この記事のいちばんの芯に入る。中小企業診断士の「診断」だ。
小野さんは、千葉商科大学大学院商学研究科の教授として、中小企業診断士の養成課程でも教壇に立つ。学生にケースに取り組ませると、みな「じゃあこれからどうする」という打ち手を先に出したがる。だが小野さんが口を酸っぱくして言うのは逆だ。「診断が先だ」。「この会社の病気は何なの？っていうね。診断をきちっとしないのに、薬ばっか出しても意味がない」。
診断士は「中小企業のホームドクター」と呼ばれることがある。ならば、と小野さんは言う。「ドクターって必ず診断しますよね？ 診断しないのに風邪薬を出さないじゃないですか」。当たり前だ。だが現場では、その当たり前が飛ばされている。専門家派遣のような支援では、「会社の課題はこれとこれです」と課題が先に出てしまっていて、そこに打ち手を当てにいく。「診断っていうプロセスがすっ飛んでる」。本来は依頼する支援機関が会社を診てから渡すべきだが、彼らにもそんな時間はない——構造的に、診断が省かれやすいのだ。
そして、ここが小野さんが自分の名前で背負う一線だ。「実際できてる診断士は、そんなに多くないと思います」。角のある言葉だが、これは他人を貶める刃ではない。診断という基本工程が省かれた支援が横行している、という業界構造への問題提起である。裏を返せば——診断をきちっとやれる診断士には、声がかかり続ける。小野さん自身が、その証明だ。「たくさんお声がけいただけているので、診断がきちっとできてる方なんだと思います」。診断士としての力量を分けているのは、才能でも人脈でもなく、この「診断を飛ばさない」という規律なのだ。
財務では会計士に勝てない。だから中小企業診断士はPLで勝つ
診断をやる、と言うのは簡単だ。問題は、何で診るかである。ここで小野さんは、多くの診断士が薄々避けている領域に切り込む。財務だ。
「診断士の財務って、絶対、会計士に勝てないんですよ」。潔い。あくまで財務の話だ。BSや税務の精緻さで会計士と張り合っても勝ち目はない。ならば戦う土俵を変える。「だから我々はPLで、事業や組織の分析で勝たなきゃいけない。そこが診断士の価値」。
その「細かい分析」とは何か。PLを部門別に割る。商品別に割る。単位あたり、時間あたりに割る。会計士がやらない粒度まで下ろし、それを「経営者が分かる言葉で喋れる」。商売の言葉に翻訳できるのが診断士だ、と小野さんは言う。ここに、もう一段きつい注文がつく。「会計士が話すのを、少し粗く言うレベルでは、我々の価値がない」。会計士の要約係では意味がない。将来の改善につながる診断分析と整理まで持っていって、はじめて診断士の仕事になる。「大変なんだけど、そういう事業と組織の分析こそ、診断士の価値が出るところ」。
取材の途中、編集長の私はうなずくしかなかった。診断士の周りを見渡しても、「診断」にフォーカスせず、財務から逃げている人は正直、少なくない——私自身を含めて。小野さんの言葉は、資格を持つ側の胸にこそ深く刺さる。財務から逃げないこと。粗い要約で止まらないこと。この地味で大変な一段を踏み込めるかどうかが、診断士の分水嶺なのだ。
なお、この「診断が先」という規律は、事業再生に限った話ではない。「特段、再生だからやる手法ではない」と小野さんは言う。ほかの経営支援でも十分に必要で、再生では特に効く、というだけだ。つまりこれは、あらゆる中小企業支援に通じる土台の話である。
AIは第三者じゃない——それでも「人にも聞いてほしい」
では、まだ大きく困ってはいない、下がってもいないが上がってもいない、そんな中庸の経営者に、小野さんは何を伝えるか。
「AIに聞くのも大事だけど、人にも聞いてほしい」。時には外部の第三者の意見を聞いてみるのも一つの選択肢じゃないか、と。ここで小野さんは、鋭い補助線を引いた。AIは、実は「第三者」ではない。「180度違うようなことは、あんまり言わない」からだ。経営者がAIを使うのはこれからの時代とても大事、その前提は動かない。だが、賛否が割れる本物の外部意見——「経営が分かる人、中小企業の現状が分かる人」、つまり中小企業診断士——に時々あたってみることが、経営を発展させるヒントになる。「受け入れられる、受け入れられないはあるけど、まず聞いてみるっていうのは一つの選択肢にしてほしい」。
問題は、そもそも診断士という存在を知らない会社がほとんどだということ。ただ、「知ってしまうと、なかなか離れられない」とも小野さんは笑う。相談の質を一度知れば、手放せなくなる、という自負だ。そして、こう釘を刺す。「外部の意見を聞く度量、それがない人はやっぱり難しい」。
小野さんの言葉を、健康にたとえるなら「定期健診」。本人は「言葉が古いなあ」と苦笑したが、要は経営のメンテナンスだ。「今の経営についてきちっと評価してもらえるような場面、時間を取るのは、すごく大事」。調子が悪くなってからではなく、まだ元気なうちに診てもらう。この発想を持てる社長が、崩れない。
「できる」より「合う」。そして、チームで診る
診断士は経営コンサルタントか、という問いにも、小野さんの答えは診断に着地する。「よくしていく、課題を解決する、という側面ではコンサルタントでもある。ただ、一番の前提にあるのが診断」。現状と事実をきちっと捉え、評価し、整理し、経営者にフィードバックする。目論見どおりに進んでいるか、ズレているかを確認し合う時間が、本当に大切なのだ、と。
ここで、経営者にとって実用的なヒントが出る。同じ会社を三人の診断士が診れば、三通りの結論が出る——それは「あり」か。小野さんは即答した。「診断結果が違うんです。同じ事実を捉えても、評価の仕方が違う」。身長170センチを「低いですね」と言う人と「普通ですね」と言う人がいる。評価が違えば打ち手が変わる。だからセカンドオピニオンをやみくもに複数取る必要はない。大事なのは数ではない。「自分が信じられる人、合う人と巡り合う努力をしてほしい。“できる”より“合う”」。
もう一つ、診断士ならではの強みがある。抱え込まないことだ。「全部自分がやらなくてもいい」。会社の悩みに効くスペシャルな特効薬を打てる専門家を、人脈で紹介できる。野球肘ならこの術式の名医、というように、適切な専門家へ橋渡しする。そのネットワークを持っておくことこそ診断士の強みだ、と小野さんは言う。
では、複数の診断士が入るとバラバラになるのでは——という懸念には、こう返ってきた。「バラバラの事業者だとよくないけど、チームだったらいい。うちはそれでやってるから」。男性二人のペア、男女のペア。複数の視点で診る。ただし、社長に返す診断結果は一つにまとめる。多眼で診て、一つの物語に束ねる。それが小野さんの流儀だ。事実、小野さんは診断の内容を「物語風に、ストーリーで整理して、社長の頭に記憶を残してもらう」ことを心がけている。事業・組織・財務の三面から診た会社の姿を、社長が忘れない一本の物語に仕立てる——診断は、分析であると同時に、記憶に残す編集作業でもあるのだ。
まとめ
小野史人さんの話は、終始「診断」という二文字に戻ってくる。事業再生とは出直しであり、出直しは振り返りから始まる。振り返りとは、社長が自分に矢印を向け、過去のどこで間違えたかに合意することだ。そして、その合意を作る技術こそが「診断」——会社の病気を、事業・組織・財務の三面から見極める工程である。
打ち手（薬）から入る支援は、診断を飛ばしている。会計士の要約で止まる財務は、診断士の価値になっていない。逆に、診断を飛ばさず、財務から逃げず、PLを商売の言葉に翻訳できる中小企業診断士には、声がかかり続ける。診断士の分水嶺になっているのは、華やかな打ち手ではなく、この地味で大変な「診る力」なのだ。
経営者にとっての示唆も、まっすぐだ。調子が悪くなる前に、外部の目で定期的に診てもらう。AIだけでなく、賛否をはっきり言える「人」にも聞く。そして、たくさんではなく、信じられて「合う」一人と出会う努力をする。中小企業診断士という存在を、崩れる前のメンテナンスとして使う——それが、小野さんから中小企業の経営者への静かな処方箋である。
小野史人さん プロフィール
小野 史人（おの ふみと）
株式会社ライブリッツ・アンド・カンパニー 代表取締役社長／千葉商科大学大学院 商学研究科 教授／中小企業診断士・MBA
大手上場のシステム開発会社でERPシステム導入に従事し、管理会計・財務会計チームのリーダーを務める。システムの枠を超えて経営全般を支援したいという思いから中小企業診断士資格を取得し、2009年に独立（2011年に株式会社ライブリッツ・アンド・カンパニーを設立）。当初はIT領域で活動していたが、IT以外の経営支援に踏み込むため「ITの看板」を下ろし、事業再生・経営改善へ軸足を移す。中小企業活性化協議会（旧・中小企業再生支援協議会）や金融機関と連携し、事業再生・経営改善計画策定支援（通称405事業）を多数手がけ、事業再生の支援歴は15年にわたる。千葉商科大学大学院商学研究科の教授として、中小企業診断士の育成にも携わる。中小企業庁長官賞（中小企業経営診断シンポジウム2018）、日本経営診断学会会長賞（同2015）受賞。
※本記事の内容は、取材当時の個人の見解であり、所属する組織の公式見解ではありません。
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中小企業経営者が中小企業診断士に相談できる3つの場面——明日使えるチェックリスト
小野さんのインタビューを踏まえ、「どんなときに中小企業診断士に相談すればいいのか」を編集部にて具体的にまとめました。1つでも当てはまれば、それは診断士に「診てもらう」タイミングかもしれません。
場面1：数字は追っているのに、なぜ効いていないのか分からないとき
- 試算表・決算書は見ているが、「どの部門・どの商品で稼げていないか」までは分解できていない
- 会計士・税理士からは数字の説明を受けているが、「で、商売としてどうすべきか」が腹落ちしていない
- 手を打っている（打ち手）のに、成果が出る手応えがない
→ PLを部門別・商品別・単位あたりに分解し、「商売の言葉」で現状を診てもらう場面です。
場面2：前ばかり見て、立ち止まれていないとき
- 苦しい局面で、とにかく前へ進むことばかり考えてしまう
- 「どこで何を間違えたか」を、腰を据えて棚卸しできていない
- うまくいかない原因を、つい外部環境（景気・コロナ・競合）に置いてしまいがち
→ 「戻れるならいつに戻りたいか」を一緒に振り返り、過去との共通認識を作る場面です。
場面3：大きく困ってはいないが、いまの経営を評価してほしいとき
- 下がってはいないが、上がってもいない。第三者に現状を評価してもらう機会がない
- 相談相手がAI（生成AI）に偏っていて、賛否を割ってくれる「人」の意見がない
- いざという時に相談できる、信頼できて「合う」専門家がまだいない
→ 崩れる前の「定期健診・メンテナンス」として、外部の目を入れる場面です。1つでも当てはまれば、調子が悪くなってからではなく、まだ動けるうちに中小企業診断士へご相談ください。診てもらうことが、立て直しの余白を残します。
よくある質問（FAQ）
小野さんのインタビューを踏まえた、経営者に向けた質疑応答を編集部にて具体的にまとめました。
- Q1. 中小企業診断士とはどのような資格ですか？
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中小企業診断士は、中小企業の経営課題に対して診断・助言を行う国家資格です（根拠法：中小企業支援法）。財務・会計、マーケティング、人事・組織、ITなど経営全般の知識を体系的に備えた専門家で、経営者の「伴走者」として機能します。日本の企業の99.7%を占める中小企業（出典：中小企業庁「中小企業白書」）を支える、国が認定する専門家です。今回の記事のテーマである事業再生・経営改善の現場では、打ち手（薬）を出す前に会社の「病気」を見極める“診断”そのものが、診断士の価値の核になります。
- Q2. 事業再生と経営コンサルティングは、何が違うのですか？
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課題を解決し、経営をよくしていくという意味では重なる部分もあります。ただし、小野さんは「一番の前提にあるのが診断」だと語ります。現状と事実をきちんと捉え、評価・整理して経営者にフィードバックし、目論見どおりに進んでいるかを確認し合う——この診断のプロセスがあってはじめて、その先の打ち手が意味を持つ、という考え方です。
- Q3. まだ大きく困っていなくても、相談していいのでしょうか？
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はい。小野さんは「定期的な健康診断（メンテナンス）」にたとえ、いまの経営を第三者にきちんと評価してもらう時間を取ることの大切さを語ります。調子が悪くなってからではなく、動けるうちに外部の目を入れておくことが、いざという時の選択肢を広げます。
- Q4. AI（生成AI）に相談するのでは不十分なのでしょうか？
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AIだけでは不十分な場面があります。AIの活用はこれからの時代とても大事だと小野さんも言います。一方で、AIは「180度違うようなことはあまり言わない」ため、賛否を割る本物の“第三者”にはなりにくい、という指摘があります。経営が分かり、中小企業の現状が分かる「人」の意見を時々あわせて聞くことが、新しいヒントにつながります。
- Q5. 良い中小企業診断士は、どう選べばいいですか？
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小野さんは「“できる”より“合う”」と表現します。同じ事実でも評価の仕方は人によって変わり、それによって打ち手も変わります。セカンドオピニオンをやみくもに何人も取るより、自分が信じられて「合う」一人と巡り合う努力をすること。加えて、必要に応じて専門家を紹介できるネットワークや、チームで多面的に診られる体制があるかも、一つの目安になります。
