取材・執筆：前岡大輝（中小企業診断士／中小企業診断士タイムズ編集長）
大企業に勤めながら中小企業診断士の資格を持つ、いわゆる「企業内診断士」。会社の外の中小企業に対して、その人は何を差し出せるのでしょうか。専門知識でしょうか。それとも大企業で培った管理の経験でしょうか。
今回お話をうかがった池田憲彦さんの答えは、そのどちらでもありませんでした。「これ、僕個人だとできなかったと思うんです」。池田さんが挙げたのは、自分が背負っている会社の看板そのものでした。
池田さんは、セガサミーホールディングスでコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）機能を担う投資マネジメント部に所属し、あわせてセガサミーイノベーションの取締役管理部長を兼務されています。そこに至るまでに、二度、人員整理の事務局に立ちました。そして三度目に折れたのは、池田さん自身が描いていたキャリアでした。
CVCのバックオフィスと、コワーキングスペースの運営
池田さんの現在の所属は、セガサミーホールディングス株式会社の経営企画本部 投資マネジメント部です。あわせて、セガサミーイノベーション株式会社の取締役管理部長を兼務されています。
投資マネジメント部が掲げているのは、「オープンイノベーションによるゲームチェンジャーの創出」。いわゆるCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）の機能を持つ部署です。世界中のスタートアップや起業家とつながり、グループとの親和性が高いパートナーを見つけていく。それだけではありません。
「逆に、今のこのエンタメの市場をぶっ壊してしまうような、破壊するような新しいテクノロジーであったり。あと、自分のグループ会社ではリソースが割けないようなところ、ニッチな仕事をしてるところもあると思うので、そういったところへの投資というのも行っているのがうちの部署なんです」
自社を脅かしかねない技術にも、あえて張る。そういう部署です。
その中で池田さんが担っているのは、投資先と直接やり取りする役回りではなく、部門のバックオフィスでした。投資先情報の整理、業務プロセスの最適化、組織を円滑に回すこと。「そういうバックオフィスの方をやってるというのが、投資マネジメント部での仕事になりますね」。
もう一方のセガサミーイノベーションは、同じ本社の中でコワーキングスペースとイベント会場「TUNNEL TOKYO（トンネル東京）」を運営する会社です。グループ企業だけでなく、多くのスタートアップや個人事業主、多様な法人が集まる場になっています。ここでも池田さんが担うのは、ルールの運用、予算管理、会社間の円滑な取引スキームの構築。やはりバックオフィスです。
前に出て投資を決める人ではなく、その人たちが動ける状態をつくる人。この立ち位置が、このあとの話にずっと効いてきます。
キャリアの出発点は、ゼネコンの債権回収だった
池田さんのキャリアは、就職氷河期に入社した大手ゼネコンから始まります。最初の配属は北海道支店でした。
「北海道支店って、大企業の中では小規模な拠点だったんで、いわゆる縦割りの分業じゃなくて、何でもやらせてもらえるようなところがあったんで。事業とか組織とかどういうふうに回ってるのかというのは、ちょっと見れるようなことがあったかな」
その後、社内異動で与信管理と債権回収を担う部署へ移ります。ゼネコンの債権回収というと、強引な取り立てのイメージがあるのではないか——そう水を向けると、池田さんは実態はまったく違うと言いました。
「債務者を完全に身ぐるみ引っぱがしてしまって倒産しちゃうと、回収できなくなっちゃうので。どっちかというと、相手の財務状況を見ながら、現場の事情も踏まえて、一緒になって現実的な返済計画を立てていくような部署にいた」
ちょうど「民事再生」という言葉が広まりはじめた頃だったといいます。倒すのではなく、再生させる。事業再生に近い仕事です。
そしてこの部署で、池田さんは資金繰りがショートして倒れていく企業を数多く見ました。
「戦略的に資金とか、例えば連鎖倒産とかも見てきたんでリスク管理、そういったところもちゃんとやっとかないと生きれないんだろうな、というのをぼんやり思ってたのが、この当時かなって、今になって思いますね」
中小企業が何によって死ぬのかを、20代のうちに現場で見ている。中小企業診断士としての池田さんの土台は、ここにあります。
「企業の実力はミドルの実力で決まる」
30歳を手前にして、池田さんはサミー株式会社へ転職します。配属は営業部門の中の管理部門。全国の拠点管理、労務管理、教育を担当しました。
当時のサミーは急成長の只中にありました。ここで池田さんが見たのは、規模と組織のアンバランスです。
「人員は大企業のようなかたちにはなってたんですけれども、組織としての動き方が、まだ追いついていなくて」
社員数だけが先に大企業になり、組織としての動き方が追いついていない。この状態に対して池田さんが打った手は、現場を統括する中間管理職——課長やマネージャーといったミドル層への教育でした。
「ミドルを正しく機能させることによって、上と下のつなぎ役をしっかりやって、彼らをロジカルに動かしていくことによって、組織を強くしようかなというので対応していった」
当時、池田さんが紙に書いて仲間と共有していた言葉があります。
「企業の実力はミドルの実力で決まる」
急に人が増えた会社が壊れるのは、たいてい上と下がつながらなくなるからです。社長の言葉が現場に届かず、現場の状況が社長に上がってこない。その詰まりを解くのは、社長本人ではなく、あいだにいる人たちを機能させることだ——これは、人が増えはじめた中小企業にそのまま当てはまる話だと思います。
二度、希望退職の事務局に立った
サミーで10年ほど経った頃、池田さんは名古屋にあるグループ会社の人事部へ出向します。
社長が交代し、会社の方針が明確になった。これからもっと良くなるぞ——そう思った矢先に、希望退職の実施が発表されました。
出向してすぐ、池田さんは人事部として全社員に同じ研修を受けさせていました。「同じ言語で喋れるようなことができないと、この会社強くならないぞ」という考えからです。結果として、たまたま全社員と顔見知りになっていました。そのうえで、肩を叩く役に回ります。
「顔見知りだったからよかった面もありつつも、まあ、やりづらい面もありつつも」
面談では、なぜ希望退職をやらなければならないのかという会社の理由を説明し、相手のプライドを傷つけないようにどう丁寧に話すかを考え、退職金の割増を計算し、当局への届出をし、再就職の支援をする。人事のメンバーは非常に少なかったといいます。
「実は、今だから言えますけれども。会社を去ってもらうために肩を叩くというと、精神的にも自分も病んでくるんでしょうね。やっぱり正直言うと、僕もこれの対応が終わったら会社辞めよう、なんて思うぐらいだった」
それでも、ミッションを終わらせなければならない。池田さんが決めていたのは、相手に真摯に向き合うということだけでした。
その後、この会社の周年の集まりに、池田さんは呼ばれています。
「肩を叩いた人間なんて呼ばれないと思うんですけど。まあ、その後もいろいろ交流は続いてたわけですね。真摯に向き合った結果だと、僕は自分で思ってますけれども」
二度目は、2020年です。コロナ禍でエンターテインメント業界への風当たりが強まり、今度はサミーでも希望退職が実施されました。池田さんは管理部の管理職として、再び事務局対応に回ります。
「ここはどちらかというと、15年以上サミーとはもう付き合いがあるようなかたちになってるんで、かなり同じ釜の飯を食べた仲間ですからね。それを送り出していくというのは、かなり厳しいような対応だったなあ」
同じ規模の対応でも、担当者によってやり方は変わります。目標人数を達成するために事務的に処理していくこともできる。池田さんはそこで、自分の型を崩しませんでした。
「相手の尊厳だったり、プライドであったりってところに真摯に向き合うようなアプローチというのは、当時もしていったような記憶がありますね。いわゆる、もう敬意を持って対応しなきゃなというところは」
本当に大変なのは、組織が小さくなったあと——人が減った会社の立て直し方
ここからが、経営者にとっていちばん実務的な話かもしれません。
「人を減らすのは難しいですけれども、なんだかんだでやめてもらうのはやめてもらえるんですけれど」と池田さんは言います。問題はそのあとです。
「やめたあとに組織がぎゅっとちっちゃくなっちゃうんですけれども、本当の組織の立て直し、残ったメンツのモチベーションとかをどうやって上げていくのかみたいなところが結構大変。暗い雰囲気にも当然なりますし」
人が減れば、当然、これまでと同じ量の仕事は回りません。ここで池田さんが取ったのは、精神論ではなく業務の切り分けでした。
「今までいた人員でやれてたのがこれだけの業務だとしても、もうそれはできない。『ここはやるよ、ここはもう今は思い切って捨てましょう』みたいなところを明確に切り分けして」
そのうえで、残された社員の心理的安全性とモチベーションを維持しながら回していく。
捨てるものを、経営が名指しで決める。これをやらないまま「みんなで頑張ろう」と言うと、残った人に全部が乗ります。人が減った会社、退職者が出た部署、繁忙期を越えられない現場——規模を問わず、同じ構造だと思います。
そして、二度の経験から池田さんの中に残ったものがあります。
「企業が強くなきゃ、働く人の未来も守れないよねというのは、やっぱりずっと心のどっかにあるところですね。いきなり会社から放り出されてやっていける人って少ないと思うので、企業は強くしとかなきゃいかんよな」
「実は、私自身がそれだったんです」
組織が縮むと、残った人のキャリアプランも変わります。描いていた道とは違うところに配置される人が出てくる。そういう場面をどう見てきたのかを尋ねたとき、池田さんの答えは予想していないものでした。
「はい、実は私自身がそれだったんです」
当時のサミーは、営業本部にも生産本部にも開発部門にも、それぞれ管理部がありました。池田さんは、このまま営業本部の管理部長になるものだと思っていたといいます。
ところが、組織が縮んだことで「管理部は各本部にいらないよね」という話になる。管理部門が一つに集約され、各部署の部長・副部長クラスが集まってきて、一つの部署に管理職候補が六人ほどいる状態になりました。
「自分が思い描いてたストーリーと違うわけですよね」
ここで池田さんが出した答えは、会社を恨むことでも、諦めることでもありませんでした。
「これじゃいかんと思って、自分で道を切り開けるようにしなきゃいかん、ってことで、より一層診断士の勉強に力が入っていった」
同じことを、周りにも言い続けていたそうです。
「会社は、そこまであなたのキャリアパスを考えてくれてないから、自分で道を切り開けるように努力はしなきゃいけない」
努力している姿をどう見せるか。一つは資格の勉強かもしれない。もう一つは、自分の業務を効率的に回して目立つことかもしれない。「いつまでも会社にぶら下がってたって、それじゃ自分では道が切り開けないんだから頑張るしかないんだ」。
そして池田さんは、50歳という節目で、自ら手を挙げて今の投資マネジメント部へ異動します。社内の自己申告制度を使いました。
「さっきは格好よく『事業会社から持株会社に行って全体を見たい』なんて話をしてましたけども、『違えな、ここにいてもちょっとキャリア描けないし、自分でもっと新しいことしたいな』と。ちょうど50歳の時期だったかな、というのが正直ですね」
いま、池田さんはTシャツで仕事をしています。
「管理部で仕事してる頃はもうちょっとビシッとしてたんですけど。今は投資マネジメント部に来て、スタートアップとかとやり取りするような立ち位置になってるんで、自分の本質的にはそっちの方が合ってるかなって思います。自分の、やっぱり仮面をかぶって仕事してた部分も当然あると思うので」
当時を知る人からは、「雰囲気変わったね」「明るくなったね」と言われるそうです。
「そういう意味では、キャリアは変えてよかったかなって思います」
なお、中小企業診断士の勉強を本格的に始めたのは2019年。最初は社会保険労務士の資格を検討したものの、直前の希望退職対応の重圧で「これ以上、人事とか労務の勉強は敬遠したいな」と思ったこと。そして当時、「AIに代替されない資格ナンバーワン」という記事を目にしたことが、中小企業診断士を選ぶきっかけになりました。二次試験は四回受験し、セガサミーホールディングスへ移ってから合格しています。
大企業とスタートアップのあいだで、摩擦を減らす
では、その中小企業診断士の学びは、今の仕事にどうつながっているのでしょうか。
投資マネジメント部のメンバーは、バックグラウンドがばらばらです。セガとサミーという別々の会社が合併してできたグループであることに加え、池田さんの部下には外国籍のメンバーもいます。
「いわゆる多様性のあるチームが今なんですけれども。そんな中、自分の成功体験とか、まあ古い時代で言うと『背中を見せる』みたいなマネジメントじゃ、なかなかうまくいかないと思う」
そこで効いているのが、診断士で学んだ組織論やモチベーション理論、企業経営理論、そして心理的安全性の考え方だと池田さんは言います。「そういったところの空気作りというのは、診断士の学びがもしかしたらベースにはなってるのかな」。
もう一つ、コワーキングスペースの運営側では、まったく別のかたちで効いています。
スタートアップとのやり取りでは、契約手続きの遅延、内容の不備、入金の遅れといった実務上のトラブルが日常的に起きるといいます。大企業の管理部門の論理だけで対応するなら、「手続きに不備があるので受け付けできません」と返せば済む話です。
池田さんは、そうしません。
「やっぱり、バックオフィス体制が追いつかない中で必死に事業を回しているというのも、診断士としては企業の成長フェーズの話であったり、管理体制の構造的な弱さみたいなところは当然わかってはいるところなんで」
譲れないコンプライアンスやルールは当然ある。そのうえで、頭ごなしに否定しない。「どうすれば正しく手続きを完了させられるか」を根気強くフォローする。
「大企業とスタートアップみたいなところで文化が違っていても、まあ摩擦を減らしてスムーズに取引させるような調整には、もしかしたら役立ってるかな」
大企業と取引をしたことのある中小企業の経営者なら、この温度差に心当たりがあるはずです。同じ「不備がある」という事実に対して、突き返すか、通し方を一緒に探すか。そこに、相手の会社のフェーズを理解している人がいるかどうかで、取引が続くかどうかが変わります。
「スーツで待っている場所には、来ない」
ここから、池田さんは一段踏み込んだ話をしてくれました。
「中小企業診断士の業界の雰囲気には、ちょっとだけ違和感を正直思ってるんです、僕は」
診断士の集まりに参加すると、スーツを着た先生方が非常に多い。土日なのになぜスーツなのだろう、と思うことがある。そのうえで池田さんは、こう付け加えます。
「資格としての信頼感を得るというのは、それがきっと正しい姿だというのはよくわかるんですね」
問題は、自分がふだん接している相手との距離です。
「僕が今普段接してるスタートアップからすると、もっと言うと若い個人事業主の方からすると、少し近寄り難いような、昭和の古さみたいなのを僕は今感じてる」
そうなると、若い起業家や個人事業主は、より近寄りやすい人や、特定分野のアドバイザーに相談しに行くことになります。「もちろん、アドバイザーの知識を否定するつもりは全くないんですけれども」と断ったうえで、池田さんはこう言います。
「今後、企業がサステナブルに伸びていくには、やっぱり経営全般を学んできた我々診断士みたいな客観的な知見とか、もうちょっと先を見据える力みたいなところが必要になるのかな」
伝えるべきものは持っている。だが、届く距離にいない。だから池田さんが目指しているのは、自分から届く距離まで近づくことです。
「スーツを着て権威性とともに上から行くような感じじゃなくて、スタートアップの若い感性の中に違和感なく入り込んで、診断士本来の価値を届けられるような、軽やかな存在になれたらいいなあ」
この「距離」の話は、抽象論ではありません。池田さんが運営に関わるコワーキングスペースは、24時間365日開いています。池田さん自身も朝活派で、始発で出社し、始業までのあいだに診断士としての活動をしています。
「私より早くに来てる人って、何人もいるんです。その人たちに『何時に来たんですか』って聞くと、『昨日の夜二時から来てるよ』みたいな人とかいる」
その人たちが、商工会議所に相談に行くかというと。
「行きますか、っていったら行かないんですよ。（中略）公的機関が空いてる時間に動いてますか、って言ったら絶対に動いてないのです」
支援の窓口が開いている時間と、経営者が動いている時間がずれている。だから池田さんは、場所の側を変えようとしています。
「そこにもうちょっと、例えばコワーキングスペースの中に、そういうスーツを着て待ってるようなアドバイザースペースじゃない、私みたいな人がいて、なんかアドバイスができたりしたら、もうちょっと寄り添っていけるかな」
「サイコロは、振らなきゃ前に進まない」——手持ちのリソースで戦略を組む
池田さんは、個人としての活動を「サイコロッソコンサル（Saicorosso）」という屋号で行っています。この名前には、経営をサイコロに見立てた意味が込められています。
「サイコロって、振らなきゃ前には進めないと思うんですけど、どんな目が出るかってわからないじゃないですか。いわゆる出た目というのは、ここで言うと、今あるリソースとか環境みたいなところですね。出た目に合わせて戦略を一緒に考えていきましょうよ、というようなところを一緒にできたらいいなあという、そんな伴走したいなというふうなイメージを込めて」
出た目は選べない。選べるのは、その目でどう戦うかだけ。手持ちのリソースが決まっている中小企業の経営そのものを言い当てた比喩だと思います。
そしてこの考え方は、池田さん自身のキャリア観にも重なります。3年後をどう見ているかという問いに、池田さんはこう答えました。
「軽やかに行きたいなと思ってるから、もしかしたら（会社を）やめてるかもしれないし、やめずに頑張ってるかもしれないし。その当時の出た目によって、自分がどこに行くか、その時の自分の持ってるもの、人脈、周りの機会を見て判断できたらいいなあ」
ただし、この3年でやると決めていることがあります。社内の次世代育成です。
「自分を育ててくれた会社ですし、自分が持ってる知見とかノウハウみたいなところは、まず置いていかなきゃなというふうに思うので。（中略）自分のナレッジであったり、ミドルを育成することであったりというのは、できるだけちゃんと暗黙知じゃなくて形式知にして落としていきたい」
「看板は、使い倒していい」
最後に、この取材でいちばん聞きたかったことを尋ねました。企業内診断士が、スタートアップや成長を志向する会社に対して提供できる価値とは何か。
企業内診断士とは、企業に勤めながら中小企業診断士の資格を持ち、本業と並行して診断士としての活動を行う人を指します。独立して看板を掲げている診断士との違いは、本業を持っているかどうかだけで、資格や知識の水準に差があるわけではありません。
池田さんは少し考えて、こう切り出しました。
「これが私個人としての価値提供なのかというと、もしかしたらそうじゃないような話をするのかもしれませんけれども」
そして挙げたのが、この取材の最中に実際に起きたことでした。取材の途中、池田さんは「イベントをやるならぜひうちのコワーキングスペースを使ってください」と申し出てくださっていたのです。
「これ、僕個人だとできなかったと思うんです。でも、それって、たまたまそこそこの企業に勤めてて、そういうリソースがあるからこそ、『ぜひこれ使っていいですよ』というふうに言えたりもする。というのは、一つ、企業内診断士だから出せる価値なのかな」
もう一つは、人です。定年退職された方の中には、すごい知見を持っている人がいる。それは池田さん個人の知見ではありませんが、会社の中にいれば代々のつながりがあります。
「困ってる中小企業の方で『こういう技術が欲しいんだよね』とか『こういうアイデアを持ってる人知らないかな』って言われた時に、やっぱり大企業でそこそこやってた人の話を繋いであげられるというのは、私が企業内にいるからこそ、いたからこそできることかな」
そして池田さんは、サラリーマンがよく口にする言葉を引きます。「看板を背負ってる」という言い方です。
「その考えで、僕は徹底的に使えばいいと思うし。自分じゃ出せない価値みたいなところは、僕のバックにある看板でもって喜んでくれるんであれば、それは提供できる」
会社の看板を私的に使うのは慎むべきだ、というのが一般的な感覚だと思います。池田さんの考え方は、その逆です。会社のルールの範囲内で看板を使って相手が喜ぶなら、使えばいい。そして、そこで得た知見はまた会社に返せばいい。
「企業に勤めてる私だからこそ繋げられる、コネクトできるようなところがあるのかなとは思います」
この考え方が成り立つのは、勤め先が副業を認めていることも大きいと池田さんは言います。自分の会社の中だけでは知り得ない知見や人脈がある。
「僕の場合は自分自身がまだまだなんで、会社の看板に助けてもらっている部分も大きいと思ってるし、逆に（会社の）ためにそれが還元できるんであれば全然ありかな」
教わる相手がいなくなった会社で、外の刺激をどう得るか
最後に、池田さんが「これも横の話だけど」と前置きして話してくれたことがあります。
組織の変化を経て、池田さんの周りでは、上の世代から直接教わる機会が少なくなっているといいます。
「通常の企業であれば、先輩から教わって教わって、自分が身につけて、それをまた下に還元するというのができてた。今、うちの会社の構造上、この年齢ピラミッドの上の方、私より上ってもういないんです。私が習う人、教えてもらう人というのがいなくなってる」
では、いま池田さんはどこから刺激を受けているのか。
「実はこれって今日もそうですけれども、診断士界隈からの話がすごく刺激になってるんですね。いわゆる診断士の集まりとかにも行きますし、その時には刺激になることとかも教えてくれるし」
だからこそ、と池田さんは続けます。
「今、すごく診断士を取ってお金になってるかというと全くなってないですけれども、人生としては良かったかなというふうには思ってますし。今度は僕はそれを還元できるようにしていかなきゃいけないなと」
社内に教わる相手がいない。これは大企業だけの話ではありません。むしろ、社長のほかに経営を語れる人がいない中小企業のほうが、この状態に近いはずです。池田さんが選んだ解決策は、社外に学びの場を持つことでした。
まとめ
池田憲彦さんの話は、一貫して「あいだに立つ人」の話でした。
急成長した会社で、上と下をつなぐミドルを育てた。人員整理の場面で、会社の事情と個人の尊厳のあいだに立った。組織が縮んだあと、やることと捨てることを切り分けて、残った人が回せる状態をつくった。今は、大企業の管理部門とスタートアップの実務のあいだで、摩擦を減らしている。
そして、企業内診断士としての価値も、そこにありました。自分が持っているものではなく、自分が背負っているものを、必要としている人に渡す。
「これ、僕個人だとできなかったと思うんです」という言葉は、謙遜ではありません。会社の看板、社内の人脈、使える場所——それらを「自分のものではないから使えない」と考えるか、「自分が使えば相手の役に立つから使う」と考えるか。その差だけです。
中小企業の経営者にとって、企業内診断士は「大企業の理屈を持ってくる人」に見えるかもしれません。けれど池田さんの話を聞くと、むしろ逆の可能性が見えてきます。大企業の中にいる人だからこそ、外の会社に渡せるものがある。その扉を開けるかどうかは、相談してみるかどうかで決まります。
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池田憲彦さん プロフィール
池田 憲彦（いけだ のりひこ）さん
中小企業診断士。セガサミーホールディングス株式会社 経営企画本部 投資マネジメント部所属。セガサミーイノベーション株式会社 取締役管理部長を兼務。大学卒業後、大手ゼネコンに入社。北海道支店を経て、与信管理・債権回収を担う部署で企業再生の実務に携わる。30歳を手前にサミー株式会社へ転職し、営業部門の管理部門で全国の拠点管理・労務管理・教育を担当。中間管理職（ミドル層）の育成に注力する。
その後、グループ会社への出向を経てサミーへ帰任。二度にわたり希望退職の事務局対応を担当した。2019年より中小企業診断士の学習を本格化させ、セガサミーホールディングスへ異動後、2024年に中小企業診断士試験に合格し、2025年に登録。
現在は、投資マネジメント部でCVC部門のバックオフィスを担うとともに、セガサミーイノベーションでコワーキングスペース・イベント会場「TUNNEL TOKYO（トンネル東京）」の運営に携わる。個人としては「サイコロッソコンサル（Saicorosso）」の屋号で活動している。
※本記事の内容は、取材当時の池田さん個人の見解であり、所属する組織の公式見解ではありません。また本記事に登場する過去の勤務先でのエピソードは、池田さんが在籍当時に個人として経験し、受け取った内容です。組織の現在の体制や方針を示すものではなく、特定の企業や個人を評価・批判する意図もありません。
中小企業経営者が診断士に相談できる3つの場面——明日使えるチェックリスト
池田さんのインタビューを踏まえ、「どんなときに中小企業診断士に相談すればいいのか」を編集部にて具体的にまとめました。
場面1：人が増えてきたのに、組織の動き方が追いついていない
- 社長の言葉が現場に届いていない、現場の状況が社長に上がってこない
- 課長・マネージャー層が「上からの指示を伝えるだけ」になっている
- 採用は進んでいるのに、一人あたりの生産性が上がった実感がない
人数が増えると、社長が全員を直接見ることはできなくなります。そこから先は、あいだに立つ人が機能するかどうかで組織の力が決まります。中小企業診断士は、組織構造と権限の切り分けを外部の目で設計し直す役割を担えます。
場面2：人が抜けたあと、残ったメンバーの負荷と士気が心配
- 退職者が出たのに、業務量はそのままで回している
- みんなで頑張ろう以外の打ち手が出てこない
- 残った社員から、以前より発言が減った
人が減ったあとに本当に難しいのは、やめることを決めることです。「これはやる／これは今は捨てる」を経営が名指しで切り分けなければ、負荷はすべて残った人に乗ります。第三者が入ると、社内では言い出しにくい「捨てる判断」を俎上に載せられます。
場面3：大企業との取引で、手続きや管理体制が壁になっている
- 契約や請求の不備を理由に、話が前に進まないことがある
- 事業は伸びているが、バックオフィスの体制が追いついていない
- 大企業側の窓口と、どう話せばよいのか分からない
成長期の会社では、管理体制が事業スピードに追いつかないのは珍しいことではありません。中小企業診断士は、自社の成長フェーズを踏まえて、どこから体制を整えるべきかを順序立てて示すことができます。
1つでも当てはまれば、相談を。中小企業診断士は、無料の公的支援（よろず支援拠点・商工会議所・商工会の専門家派遣など）を通じても相談できます。
よくある質問（FAQ）
池田さんのインタビューを踏まえた、経営者に向けた質疑応答を編集部にて具体的にまとめました。
- Q1. 中小企業診断士とはどのような資格ですか？
-
中小企業診断士は、中小企業の経営課題に対して診断・助言を行う国家資格です（根拠法：中小企業支援法）。財務・会計、マーケティング、人事・組織、ITなど経営全般の知識を体系的に備えた専門家で、経営者の「伴走者」として機能します。日本の企業の99.7%を占める中小企業（出典：中小企業庁『中小企業白書』）を支える、国が認定する専門家です。池田さんのように、大企業に勤めながら資格を持ち、社外の中小企業やスタートアップに知見や人のつながりを還元する企業内診断士も数多く活動しています。
- Q2. 企業内診断士に相談しても、意味はあるのでしょうか。
-
あります。独立診断士との違いは「本業を持っているかどうか」であり、資格や知識の水準に差があるわけではありません。むしろ企業内診断士には、大企業の意思決定や管理の実務を知っていること、社内外の人脈にアクセスできることといった強みがあります。「こういう技術を持っている人を探している」といった相談に、人をつなぐかたちで応えられる場合もあります。
- Q3. 人員削減をしたあと、組織を立て直すには何から手をつければよいですか。
-
まず、業務の切り分けです。人数が減った以上、これまでと同じ量の仕事は回りません。「これは続ける」「これは今は捨てる」を経営が明確に決めることが出発点になります。そのうえで、残ったメンバーが安心して発言できる状態（心理的安全性）をどう保つかを考えます。この順番を逆にすると、負荷だけが残った人に集中します。
- Q4. 急に人が増えて、組織がうまく回りません。どこから手をつけるべきですか。
-
中間管理職の機能に注目してみてください。人数だけが増えて組織行動が追いついていない会社では、上と下をつなぐ層が「指示を伝えるだけ」になっていることが少なくありません。この層が判断できる状態になると、組織全体の動きが変わります。中小企業診断士は、権限の切り分けや育成の設計を外部の視点から支援できます。
- Q5. 大企業と取引したいのですが、管理体制が追いついていません。
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成長段階の企業でよくある状態です。契約手続きや請求の不備が続くと取引に支障が出ますが、譲れないルールとそうでないものを整理し、どこから体制を整えるかを順序立てれば改善できます。大企業側にも、相手の成長フェーズを理解して通し方を一緒に探してくれる担当者はいます。まずは自社の弱い箇所を客観的に把握することから始めてください。
- Q6. 中小企業診断士に相談すると、費用はかかりますか。
-
民間契約であれば費用が発生しますが、無料で相談できる公的な窓口もあります。各都道府県のよろず支援拠点は原則として何度でも無料です。商工会議所・商工会の専門家派遣も広く利用されていますが、回数の上限や自己負担の有無は制度や地域によって異なりますので、まずはお近くの支援機関に問い合わせてみるのが確実です。
取材・執筆：前岡 大輝（まえおか だいき）
ハッピーPR株式会社 代表取締役社長／中小企業診断士タイムズ 編集長。中小企業診断士。PR・広報の専門家として、デジタルマーケティングとセールスの現場経験を掛け合わせ、中小企業・スタートアップの広報支援を行う。中小企業診断士タイムズでは、診断士がどのように経営者へ価値を届けているのかを、取材を通じて可視化している。
