「『たかだか年商5億でしょ』『従業員20人ぐらいの会社ってさ』——そう言う人に違和感を覚えるんです。売上を5億円つくるにはどれだけの苦労があったかに思いを馳せるのが自然なはずなので。」
——穏やかな口調の奥に、はっきりとした芯を見せるのは、不動産デベロッパーで働く中小企業診断士・川上奈津子さん。
メガバンクの法人営業からスタートし、船舶ファイナンス、そして事業再生（DIPファイナンス）を約5年。倒れていく会社を間近で見てきた川上さんは今、不動産という「人と物の流れを生み出す」場所で、もう一度「再生」を掛け合わせようとしている。「大企業出身の人に、中小企業の現場は分からない」——もしそう感じている経営者がいれば、川上さんの言葉は、その壁をそっと低くしてくれるはずだ。
「探索」と「伴走」——都市部エリアで新しい価値を生み出す
川上さんが今いるのは、不動産デベロッパーでコンテンツを軸として社内外でシナジーを生み出すことを標榜する部署だ。部署名だけでは何をしているか分かりにくい、と川上さん自身も笑う。
「いわゆる不動産デベロッパーって、通常はビルのリーシング、『テナントさんになってください』という営業をしている一方で、コロナ禍を経てオフィスを中心にリアルの場の価値が問い直されているのも事実です。だから、競争力があったり、独自性を持つ企業さんと、自社グループのアセットを掛け合わせていきましょう、というのを部署のミッションにしています」と語る。
その具体的な仕事は、ひたすら「面談」だ。スタートアップから大手まで、幅広い企業と日々会い、それぞれが持つケイパビリティ（強み・能力）と自社グループのアセットをどう掛け合わせられるかを探っていく。「さっきまでエンタメコンテンツに関わる事業者さまとの協業について『どうすれば街が盛り上がるか』を考えていたと思えば、次の面談ではBPOやAIの領域で、弊社のテナントさまにいかに本業に集中できる環境をつくるのか、を考えていたり。一言では表しづらいんですけど、競争力や独自性を持つパートナー企業さんを探索して、自社グループと掛け合わさってシナジーを生むように、と思考をぐるぐる回しているイメージです」。
部署の全員が企業と面談し、実証実験を一緒にやり、企業が「自走できる」状態になるまで伴走支援する。それが担当者の役割だという。
メガバンク、船舶ファイナンス、そして事業再生——「倒れる会社」を見てきた原点
今の仕事を理解するには、川上さんの来歴を知る必要がある。
新卒で入ったのはメガバンク。最初は法人営業部で、「半沢直樹みたいな」中小企業向けの融資業務からスタートした。その後、船舶ファイナンスへ。「最近だとホルムズ海峡で船が動けなくなった話がありましたけど、外航船と呼ばれる世界中を運航している石油タンカーなどの建造資金に対する融資業務をおこなっていました。船のオーナーさんは瀬戸内海の沿岸などに多くいらっしゃって、建造資金の融資に掛かる契約書の作成や竣工後の期中管理を行うのが担当業務でした」。
そして、川上さんが最も長く携わったのが事業再生の領域、いわゆるDIPファイナンスだ。通常の金融機関取引ができなくなり私的整理と言われる状況となった会社、民事再生や会社更生といった法的整理に至った会社に対して、事業と雇用を守るべく融資をつけて、事業を再生させていく——その仕事を約5年。
「経営が立ち行かなくなった会社さんに、再生のための資金を用立てて窮境から立て直してもらう。そういう現場に、ずっといました」。その延長線上で銀行を辞めてフリーランスとなり、外郭団体と業務委託契約を結んで、経営相談に関わる仕事を続けてきた。融資する側、再生を支える側として、川上さんは一貫して「苦しい局面にある中小企業」と向き合ってきた。
大手自動車メーカーの工場引き揚げニュースが背中を押した——「生み出す×再生」
では、なぜそのキャリアから不動産デベロッパーへ移ったのか。きっかけは、ひとつのニュースだったという。
「大手自動車メーカーが多くの雇用と地場産業を根付かせた主要な工場を閉める、というニュースが、私の中では結構大きかったんです」。
外郭団体で当該工場がある都道府県を担当していた川上さんは、そこに本社を置く中小企業の再生をどう支えるかを考えていた。Tier1ならまだしも、Tier2、Tier3の事業者が、「大手自動車メーカー向けの受注がごっそりなくなる」と言われたとき、どうなるか。
「一社一社の業務改善では限界があると思ったんですよね。いくら生産工程を効率化しても、人員を削減しても、『じゃあ明日から他社製品の部品を作れますか』と言われたら作れない。競合もたくさんいる。地域に根付く産業がダメージを受けると、その裾野にも波及してしまう——という危機感が、すごく芽生えたんです」。
一社単位を支援する枠組みは、公的機関や金融機関、コンサルを中心にすでにある。ならば、もっと上流へ。「人と物の流れを生み出す」業務に「再生」を掛け合わせたら、違う世界が見えるのではないか。そう考えて、川上さんは不動産デベロッパーという業界に身を置くことを選んだ。
熊本の半導体工場を例に、川上さんは続ける。「あの流れって、一社の支援だけの延長線上にはないと思うんです。そういうことができれば、日本の国力増強にもつながっていくんじゃないか、と」。
「突然死」と「ソフトランディング」——再生の本当の意味
「生み出す×再生」とは、具体的にどんな世界なのか。深掘りすると、川上さんの「再生観」がくっきりと立ち上がってくる。
「ある場所を生まれ変わらせるとなったとき、一定程度の事業の新陳代謝は必要だと思うんです。その流れで、新しいものを生む、あるいは同じ産業で違う形にする、となったときに、企業が営む事業の形を変えることを求められる場合があります。この変化を拒んでしまい企業が『突然死』するのと、仮に廃業という形を選択したとしても『ソフトランディング』で終えていくのとでは、大きな差があると思っているんです」。
そこにはこれまで誠実に業務に携わってきた従業員やその家族の生活がある。だから、ちょっとずつ産業構造を変えていく。それが再生の目線だと川上さんは言う。
「仮にA社が倒産・清算に至ったとしても、事業と雇用がどこかに引き継がれていれば、私はそれは再生の成功だと思っているんです。連鎖倒産を起こさず、債務をきちんと整理して着地させる——それも立派な再生です」。
大手企業がいなくなって街が廃れていくのを、ただ見ているだけではない。新しい動きを加えながら、今そこにいる人たちの「出口戦略」も含めた絵を一緒に描ける。「それが、再生という知識を持っている人間の強みかな、と思っています」。
中小企業診断士を取って分かった、「取っただけでは分からない」
ここまで聞くと、中小企業診断士という資格がどう関わってくるのか——本人は意外にも、「活かせていないのが、今のジレンマ」と切り出した。
中小企業診断士という資格を取ったのは、「経営者が考えていることが分からないな」と思ったのが大きかったという。「銀行員として寄り添っているつもりだけど、わたし個人としては『所詮、銀行さん』の範疇に留まってしまっていたな、と。経営者と同じ目線で喋れていたかというと、微妙だなと思ったんです。財務のことだけじゃなくて、経営者はいろんなことを考えなきゃいけない。その目線と思考に、少しでも近づきたかった」。
そうして試験に合格し、実務補習やプロコン（プロフェッショナルコンサルタント養成）に取り組んでみて、気づいたことがある。
「『取ったぐらいじゃ分からん』ということが、一番分かったんです（笑）。でも、その『分からないことが分かった』ことも、大きかったかなと思っています」。
それでも、確かな変化はあった。銀行員・事業再生の時代は、何より資金繰りが中心だった。「今、資金繰りはどうですか」「お金の流れや契約関係はどうなっていますか」——商流と資金繰りを聞くことが圧倒的に多かった。それが、診断士の学習を経て、戦略の面、組織の作り方、意思決定フロー——そうしたところを「気にするようになれた」。
「ただ、まだ『気にする』の域は出ていないんですけど」と、川上さんは正直に付け加える。
「カテゴライズとマッピング」——中小企業診断士の視点が実務に効く瞬間
中小企業診断士の視点が、今の仕事に最も生きるのが「カテゴライズとマッピング」の場面だ。毎日多くの企業と面談する川上さんには、頭の中でマーケット全体を俯瞰してみつつ各企業の立ち位置を整理していく時間が、タスクとして存在する。
「同じ業界にいるA社とB社でも、こういう場合はA社のほうが自社グループに掛け合わせられるし、こういう場合はB社、というカテゴライズをしていかなきゃいけない。そのとき、診断士試験で勉強したことで、いろんな切り口を知っているから、漠然と『すごいことしているんですね』で終わらない。『こういう会社、他にも知っているんですけど、そことの違いはどこですか』と聞こうとする。そこは、今の業務に少し生きているかなと思います」。
その延長で、川上さんには温めている「妄想」がある。デベロッパーが有するビッグデータ活用だ。
「デベロッパーには企業活動に必要な『場』に関する多くの情報が集まります。オフィステナントさまや商業施設のテナントさまからは賃料を頂いていますが、ただそれだけではありません。折に触れてオフィス移転・増床もしくは減床のお話や、他エリアの商業施設への展開について伺います。ひと昔の担当者であれば、貸付面積の増減を自身の営業成績に変換してしか話せなかったかもしれません。減床や店舗撤退の話となれば、粛々と手続を進めるだけの人も少なくないのではと思っています。これは現職で感じた問題意識というよりは、銀行員時代にアパレル会社さまを支援していた時に商業施設の方々とお話をしていて感じていたことです。ただ、もちろん全ての方がそうではないという点は申し添えしておきますね。」。
川上さんが見ているのは、その逆の可能性だ。「オフィスや販売拠点を変化させる裏には経営戦略に裏付けされた組織体制の変更があるはずです。テナントさま自身に何が起こっているのか、ひいてはそのマーケット自体が変わっていこうとしているのではないか。これを読み取り、当該テナントさまや同じ業界に所属するテナントさまへ不動産デベロッパーとして何をするべきかという戦略に活かすことが出来るのではと考えています。中小企業診断士の顔を持つ私の理想としては経営アドバイスに活かすことが出来れば、なんて妄想を膨らませています。ただ賃料の上がり下がりだけを管理していてもテナントさまには付加価値を提供できていないですし。」。
データを「管理」だけでなく「経営アドバイス」に活かす——。「イメージしやすい例で言うと、『どうして同じメンズの靴を売っているのに、こっちは売れて、こっちは売れてないのか』。ブランド力って片付けてしまったらそれまでだけど、そうじゃないところを探れる。データを豊富に持っているデベロッパーができることって、全然あるんじゃないかな、ととても思っています」。競合同士のデータの扱いなど、ハードルがあることも川上さんは承知している。それでも「ハードルを越えてこそ、これまでになかった価値が生み出せるとも思っています」と言い切る。中小企業診断士の視点は、不動産という大きな器の中で、新しい価値の出し方を探る道具になりつつある。
「5億を稼ぐって、ものすごいこと」——リスペクトという原点
インタビューが核心に触れたのは、川上さんが「少し感情的な部分でもあるのですが」と前置きして語った場面だった。
「『たかだか年商5億でしょ』『従業員20人ぐらいの会社ってさ』とおっしゃる方に、私は違和感を覚えてしまいます。売上を5億円つくるにはどれだけの苦労があったかに思いを馳せるのが自然なはずなので。起業して年商5億のビジネスを作り上げること、もしくは承継してその年商を維持していくのは当たり前なんでしょうか」。
そうではない、と川上さんは言葉に力を込める。「5億を稼ぐって、ものすごいことで。20人の社員を抱えているって、信じられないくらい大変なことで。それを『どうして今それができているのか』という目線を、忘れないでいたいです」。
地場に根付く企業の経営者がどれだけのプレッシャーを背負って毎日経営しているか、本当の意味では分からない——川上さんはそれを率直に認める。「大企業や有名企業と言われる社員の方からは想像もできない感覚だと思います。でも、窮境に陥っている企業さんを支援させてもらってきた人間としては、『知っているつもり』ではある。そこは大きな違いだと思います」。
弱みを見せられない経営者は多い。「採用してもらわなきゃ」と理論武装して商談に臨む。それでも、と川上さんは続ける。「そうじゃないところで『ちょっとここに困っている』と言っていただけることで、生まれる話があります。中小企業診断士を名乗るのであれば、それを引き出せるようにこちらがならなきゃいけない。少しでも話していただけるように、私は頑張りたい」。
リスペクトを持って向き合えば、面談の深さは一段も二段も変わる、と川上さんは言う。「大企業だから、中堅企業だから、と『自分たちの型にはまるかどうか』だけで中小企業を見ると、大企業のほうも先細りしてしまう。その裏にある経営の目線、戦略の目線を持っていたほうが、絶対に信頼関係の構築につながる。これは、診断士だからじゃないかもしれないんですけど」。
3〜5年後——大企業と中小企業の「心理的な壁」を低くしたい
最後に、川上さんが見据える3〜5年後の未来を聞いた。そこにあったのは、肩書や役職ではなく、「壁を低くする」という一貫したテーマだった。
「『中小企業診断士って、こういう目線で見ているんだよ』というのを、社内の中小企業診断士じゃない人にも分かってもらいたい。それと、企業さんがすごく構えてお話をされるので、その構えを少しでも剥がせるようになりたいんです」。
中小企業の側には、「自分たちの気持ちなんか分からないでしょ」という思いがある。それは事実その通りだと、川上さんは認める。だからこそ、せめてリスペクトの気持ちは絶対に忘れない。その姿勢を、面談の一つひとつで伝えていく。
「まだまだ、中小企業と大企業の間には心理的な壁があると思っています。それが少しでも薄れるように、橋渡しできる存在になりたい。これからも、積極的に中小企業に関わっていきたいと思っています」。
倒れる会社を間近で見てきた人間が、人と物の流れを生み出す場所で、もう一度「再生」を掛け合わせる。その先に描くのは、大企業と中小企業が、もっとフラットに手を取り合える未来だ。
まとめ：大企業と中小企業の「あいだ」に立てる中小企業診断士は、経営者の心強い味方になる
川上さんのキャリアから見えてくるのは、「金融・事業再生の現場感覚」と「大企業のスケール」、その両方を行き来できる中小企業診断士の希少さだ。融資する側・再生を支える側として中小企業の苦しさを知り、いまデベロッパーで大きな器の価値創造に携わっている。その「あいだ」に立てる人は、そう多くない。
経営課題を抱えたとき、「大企業出身の人に相談しても、うちの規模感は分からないだろう」と感じる経営者は少なくない。けれど、規模が違っても経営の論点は共通するし、何より「リスペクトを持って話を聞こうとしてくれる相手」がいることの価値は大きい。弱みを見せられる相手を一人持つこと——それが、経営の質を静かに変えていく。
川上奈津子（かわかみ なつこ） 中小企業診断士
新卒でメガバンクに入行し、法人営業・船舶ファイナンスを経て、事業再生（DIPファイナンス）に約5年間従事。その後フリーランスとして外郭団体と業務委託契約を結び、経営相談業務に携わる。現在は大手不動産デベロッパーのグループ内外の協創を推進する部署で企業探索・協創・伴走支援に取り組む。「生み出す×再生」を掛け合わせ、大企業と中小企業の心理的な壁を低くすることを目指している。
※本記事の内容は、取材当時の個人の見解であり、所属する組織の公式見解ではありません。
中小企業経営者が診断士に相談できる3つの場面——明日使えるチェックリスト
川上さんのインタビューを踏まえ、「どんなときに中小企業診断士に相談すればいいのか」を編集部にて具体的にまとめました。それぞれ、1つでも当てはまれば中小企業診断士への相談を検討する価値があります。
場面① 事業の先行きや「出口」に不安がある
- 主要取引先の縮小・撤退で、売上の土台が揺らいでいる
- 万一のときに「突然死」ではなく、事業や雇用を残す形で着地させたい
場面② 数字以外の「経営の全体像」を整理したい
- 資金繰りは見ているが、戦略・組織・意思決定の流れまで手が回らない
- 自社の強みが、他社と比べて「どこがどう違うのか」を言語化できていない
場面③ 大きな相手（大企業・金融機関）との関係に壁を感じる
- 大企業や金融機関に、自社の価値がうまく伝わっていない気がする
- 弱みや困りごとを、誰にも相談できないまま抱え込んでいる
1つでも当てはまれば、まずは話を聞いてもらうところから。中小企業診断士は、あなたの会社を「リスペクトを持って」一緒に整理してくれる相談相手です。
よくある質問（FAQ）
川上さんのインタビューを踏まえた、経営者に向けた質疑応答を編集部にて具体的にまとめました。
- Q1. 中小企業診断士とはどのような資格ですか？
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中小企業診断士は、中小企業の経営課題に対して診断・助言を行う国家資格です（根拠法：中小企業支援法）。財務・会計、マーケティング、人事・組織、ITなど経営全般の知識を体系的に備えた専門家で、経営者の「伴走者」として機能します。日本の企業の99.7%を占める中小企業（出典：中小企業庁『中小企業白書』）を支える、国が認定する専門家です。川上さんのように、金融・事業再生の現場経験と組み合わせることで、企業の「カテゴライズ」や「出口戦略」まで踏み込んだ助言が可能になります。
- Q2. 大企業出身の診断士に、中小企業の相談をして噛み合いますか？
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規模は違っても、財務・組織・戦略といった経営の論点は共通します。むしろ、事業再生や大規模な現場を経験してきた中小企業診断士は、中小企業が「これから直面しうる局面」を先に見てきている分、先回りした助言ができます。大切なのは、相手が自社をリスペクトを持って理解しようとしてくれるかどうかです。
- Q3. 「事業再生」に強い診断士には、どんなときに相談すべきですか？
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売上の土台が揺らいでいる、資金繰りが厳しい、主要取引先の縮小が見えている——そうした「早めの局面」ほど相談の価値があります。事業再生の視点を持つ中小企業診断士は、最悪の事態を避けつつ、事業や雇用を残す「ソフトランディング」の道筋を一緒に描いてくれます。
- Q4. まだ経営が順調でも、診断士に相談していいのですか？
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はい。むしろ余力があるうちに、戦略・組織・意思決定の流れを第三者の目で整理しておくことが、将来の選択肢を広げます。「弱みを見せてはいけない」と構える必要はありません。困りごとを話せる相手を一人持つこと自体が、経営の安定につながります。
