取材・執筆：前岡大輝（中小企業診断士／中小企業診断士タイムズ編集長）
「ビジネスを一気通貫でやってきた、というのはやっぱり強いと思うんですよね」
——そう穏やかに語るのは、株式会社Taste and Logic 代表取締役で中小企業診断士の原賀健史（はらが けんじ）さんだ。
3M（スリーエム）の研究開発職からキャリアを始め、アクセンチュア、バルミューダを経て独立。理系のエンジニアからマーケティング、コンサルティング、そして経営支援へ
——一見バラバラに見えるキャリアを、原賀さんは「キャリアの三角飛び」という言葉で振り返る。
中小企業に“べったり”入り込んでトータルに伴走する原賀さんが、生成AIの時代に「人にしか出せない価値」として挙げたのが、「欲と視点」という言葉だった。万能型のコンサルタントが次に挑もうとしている「型」づくりの話まで
——その経営の見方を訊いた。
いまは、中小企業に“トータル支援”で伴走する
原賀さんが代表を務める株式会社Taste and Logicの主たる事業は中小企業向けの経営コンサルティング。マーケティング、販路拡大、商品開発を中心に置きつつ、「お話をしているうちに、あれも課題だ、これも課題だ、とたくさん出てくる」と原賀さんは言う。人事制度、IT・DX、採用、業務効率化、財務、事業計画——結果として、お客様である中小企業に深く入り込み、総合的に支援するスタイルに行き着いた。
現在お付き合いがあるのは十数社ほど。一人で回す案件もあれば、外部のパートナーに加わってもらって一緒に進める案件もある。
経営者から相談される課題には、共通する“二大巨頭”があると原賀さんは語る。ひとつは「採用（人が足りない）」、もうひとつは「新規顧客開拓」。
「もう全国津々浦々、全員そうですよ」と笑う。
では、その課題に対して原賀さん自身が一番役に立てるのはどこなのか。挙げてくれたのは2つの強みだった。ひとつは「ビジネスを一気通貫でやってきた」こと。事業を自分の手で、手触り感を持って回してきた経験だ。もうひとつは、外資系コンサルティングファームで培った「物事を構造化して整理し、しっかりと導き出す力」。「ロジカルなだけだと、情報が拾えていないと、結局導き出る答えも変わってくる」。現場の手触りと、構造化する論理。その両方を持っていることが自分の強みだ、と原賀さんは整理する。
3M、アクセンチュア、バルミューダ——「キャリアの三角飛び」
原賀さんのキャリアは、理系の研究開発職から始まっている。
最初の会社は3M。ポストイットなどで知られるメーカーで、自動車補修工場が使う磨き粉（液体研磨剤・コンパウンド）の研究開発を担当した。「あの丸いやつでウィーンと磨く、あれの液体研磨剤です」。
転機は、3Mで触れたマーケティングの世界だった。海外本社が開発した商品を日本市場向けにローカライズする
——その過程でマーケティング部門の人たちと議論するうち、「マーケティングって面白そうじゃん」という思いが芽生える。「もともと技術や研究をしていたので、当たり前のようにメーカーの開発職に行くんだろうと思っていた。でも、別に研究開発じゃなくても面白がれるところがいっぱいあるな、と気づけた」。
ただ、技術職からマーケティング職へ直接移るのは簡単ではない。そこで原賀さんが選んだのが、「キャリアの三角飛び」だった。技術から商品企画・マーケティングへ跳ぶための“中間地点”として、最も良さそうだったのがコンサルティング会社。こうしてアクセンチュアに移る。
アクセンチュアでは、データ分析にもとづく店舗の品揃え最適化、グローバルでの会計の見える化、オーダーメイド機械部品の価格戦略の設計など、多様なプロジェクトを経験した。世界に名だたる大企業と関わるなかで、原賀さんは大きな組織を動かすことの意味と、その重さを学んだという。「大きな会社を動かすには、慎重に意思決定をするべきだし、それを積み重ねた分のレバレッジが返ってくる。構造的に正しいことだと思う」。そう認めたうえで、原賀さんの中で浮かんできたのは、「面白いことを、もっとクイックにやりたい」という気持ちだった。
ちょうど良い規模感で、信念を持って面白い商品を扱っている——そんな場所を探して行き着いたのが、家電メーカーのバルミューダだった。原賀さんはここでプロダクトマーケティング職に就き、空調製品を担当する。デザイナー、セールス、物流オペレーション——さまざまな機能が動くなかで、それらを「製品」という軸でまとめ、ビジネスとして成長させるにはどうするかを考える役割だ。デザイナーから上がってくる商品企画に対し、「この市場なら、この単価感で、こう展開すれば売れる商品になる」と整える。年間を通してどんな訴求をどこに振りまくか、旗を振る。商品づくりとマーケティングの両輪を、製品単位で回していた。
独立、そして二刀流から軸足を移す
バルミューダ時代、原賀さんの独立心に火をつけたのは、ほかでもない同社の社長の姿だった。「すごく簡単に言ってしまうと、社長めちゃくちゃ楽しそうじゃん、と思ったんですよ」。自分のアイデアやスキル、技術をベースに価値を提供し、みんなが喜び、なぜだかお金も入ってくる——それを主体的にやること自体がとても楽しそうに見えた。「こうなれるのはいいな、自分もやってみたいな」。
その思いから、在籍中に食品の商品づくりを始め、ECサイト中心に販売を開始。ほどなくしてバルミューダを退職し、2022年に株式会社Taste and Logicを設立して独立する。
ただ、独立当初はキャッシュポイントに不安もあった。そこで、自分の体を動かして稼ぐコンサルティング事業と、食品事業の“二刀流”でスタートを切る。
その後、原賀さんは食品事業を売却し、コンサルティングに軸足を移していく。食品ビジネスは規模やオペレーションがものを言う世界で、伸ばしていくには相応の資金力が必要になる。ファンもついてくれていたため、潤沢な資金がありECやプラットフォーム運用に強い買い手に成長を託す——そう判断しての売却だった。「もっと資金があって、つながりやECノウハウもあるところが手がけた方が、商品としても伸びるだろうな、と思っての判断でしたね。」
中小企業診断士という「箔」、そして実務での“あるある”
原賀さんが中小企業診断士を取得したのは、独立して半年ほど経った頃。令和4年に受験し、令和5年5月に登録した。動機は、「コンサルティングという事業をするにあたって、何らかの“箔”があった方がいろいろやりやすいんじゃないか」というものだった。
資格の存在自体は独立前から知っていた。きっかけは、アクセンチュアに移る際に友人から言われた一言だ。「コンサルの会社に行くんだよね。だったら中小企業診断士の資格とか取るの？」。当時は「何それ？」という反応だったが、調べて存在を知り、独立後に思い出して受験へと至った。
では、中小企業診断士の学びは本業に生きているのか。原賀さんは「もちろん生きている」と即答する。特に印象的なのが、2次試験に登場するA社（事例Ⅰ）・B社（事例Ⅱ）・C社（事例Ⅲ）・D社（事例Ⅳ）という架空企業のケースだ。「これって、みんな“あるある”だったんだな、というのはすごく思う」。印刷事業が傾いて新規事業をやりたいA社、サプリメントメーカーのB社——実際に経営者と相談を重ねるなかで、「これ、見たことあるな」と感じる場面が多いという。事業承継・相続の悩み、新規の販路拡大の難しさ。「課題みたいなものは、事例Ⅰ・Ⅱ・Ⅲ・Ⅳに割と集約されているな、と感じる」。
クライアントワークの最中にも、その“引き出し”は働く。新規・既存を問わず相談を受けたとき、「これは事例Ⅱっぽいな」「あの問題でも同じような悩みを抱えていたな」と、過去に解いたケースがふとよぎる。診断士の学習が、現場の課題を捉えるためのパターン認識になっているのだ。
加えて、基礎知識としての効用も大きい。原賀さんが意外な実用性を挙げたのが、経営法務と中小企業政策だ。「法律面なんて何も知らない人だったんですけど、“こういうのがあるんだ”となんとなく知っているだけで会話ができる。それはすごく大事」。財務（事例Ⅳ的な領域）に至っては「クライアントワークのなかで嫌というほど出てくる」と、日常的に数字を扱う場面で生きていると話す。
AI時代に必要なのは「欲と視点」
ここで話は未来へ向かう。原賀さんは3年後・5年後に向けて、「まずは会社として組織化したい」という気持ちを持っている。人を雇い、仲間と一緒にやっていく。それは「一つの大きな課題」だという。
ただ、生成AIが急速に発達するなかで、あえて「人を採用する」ことを選ぶのはなぜか。AIで効率化すればいい、という発想だってあるはずだ——そんな問いに、原賀さんはこう答えた。
「責任範囲を広げた方が、やりがいが出る、というのは正直あると思う」。一人ではできないことがある。視点の広がりもそうだし、何より「楽しそうじゃないですか」。暮らしを成り立たせるだけなら一人でも達成できる。だからこそ、その外側にモチベーションを生み出さないと、組織化には向かわない、と原賀さんは自己分析する。
そして、AIが発達する時代に人が担う価値として原賀さんが挙げたのが、「欲と視点」という言葉だった。
「何かを成し遂げたい、こうなりたい、と言い出さないと、結局何も始まらない」。その“欲”を実現する手段にはいろいろなルートがあり、それを考え出すのが仕事になる。だからこそ、いろいろな立場から物事を見る“視点”に価値がある。「一人だと出てこないものが出てくる。人が人を増やすことの価値は、依然としてあると思う」。逆に、と原賀さんは続ける。「何かを成し遂げたいという欲と、その人ならではの視点がないと、“AIと比べてあなたの良いところは何ですか？”と聞かれた際、極端な話“肉体があるところです”くらいの話になりかねない」。AIが客観と論理を担うほどに、人の側の「欲」と「視点」が際立つ——原賀さんの見立ては、そう要約できる。
「とんがり」と「型」——万能選手の次の一手
原賀さんは自らを「万能選手」と表現する。マーケティングから財務、ITまで幅広く手がけられることは強みだ。一方でそれは、「組織化に向けてはもう少し改善しなければいけない点」でもあると、率直に課題も口にする。「超一流のプロに対して戦える武器が、じゃあ何かというと、総合力しかない。尖った領域の強みを、会社としてなかなか持てていない」。
そこで原賀さんが見据えているのが、「この領域です」というピン立てと、それに対するサービス（型）の開発だ。
「いろいろできるから相談してくれれば何か返せる、というスタンスも、一つの解ではある」。何でも相談できる相手を求めるお客様と付き合っていくのは、それはそれで良い。だが、と原賀さんは指摘する。「“いろいろできる人を探したいな”と思っている人は、基本的にいない。だから、最初の取っ掛かりの“尖り”が必要なんですよね」。専門領域の尖りがあって初めて、新しい接点は生まれる。
さらに原賀さんは、この話を「採用・育成」の問題へとつなげた。「“何でもできるよ”という人は、自社で育成することは難しいと思うんですよ」。自分はたまたま、いろいろなことに首を突っ込むうちに何でもできる人材に育ってきた。けれど「何でもできる人を育てよう」「何でもできる人を募集します」では、採用も育成も難しい。何でもできる人なら、自分一人でやった方が早いからだ。
だからこそ、「型」が要る。「“うちに来てくれたら、こういう型があります。この型があるからこそ、あなたがレベル2でもレベル5くらいのバリューが出る。それを学べば、将来レベル6でも7でもなれますよ”——そういう形を一つ持たないといけない」。型があれば、提供先にも標準的なバリューを出せる。原賀さんが「デリバリー」と呼ぶ、価値を再現性をもって届ける仕組み。万能選手の次の一手は、この「型づくり」にある。
ちなみに原賀さんは、将来像を細部まで描き込むことには慎重だ。「具体的なビジョンを描かない方針、というと語弊があるかもしれませんが」と前置きしつつ、最終的に欲しいのは「自分が面白いと思えること、これがいいなと思えることを、好き勝手にやれるだけの箱とリソース」だと話す。コンサルティングに固執するわけでもなく、つくりたいプロダクトや物理的な商材のアイデアもある。「いろんな面白いことをやっていきたい、というスタンスでいる」。欲と視点を起点に、型を整え、面白いと思える方へ進んでいく——それが原賀さんの“こう見る”経営だ。
まとめ
理系の研究開発職から、マーケティング、コンサルティング、そして中小企業診断士として中小企業に伴走するまで。原賀健史さんのキャリアは、一見すると振れ幅が大きい。けれど根っこにあるのは、「面白いと思えることをクイックに、自分の手でやりたい」という一貫した“欲”と、それを支える「一気通貫」の手触り、そして構造化する論理だ。
生成AIが客観と論理を肩代わりしていく時代に、原賀さんが指し示した「欲と視点」と、再現性を生む「型」づくりは、コンサルタントや中小企業診断士だけの話ではない。何でも屋になりがちな中小企業の経営者自身にとっても、「自社のとんがりはどこか」「価値を型にして届けられているか」を問い直すヒントになるはずだ。
原賀 健史（はらが けんじ）
株式会社Taste and Logic 代表取締役／高付加価値経営コンサルタント／中小企業診断士3M（研究開発）、アクセンチュア（コンサルティング）、バルミューダ（プロダクトマーケティング・空調製品）を経て、2022年に株式会社Taste and Logicを設立し独立。東京都練馬区を拠点に、中小企業向けのマーケティング・販路拡大・商品開発を起点としたトータルな経営支援を行う。令和5年（2023年）中小企業診断士登録。
※本記事の内容は、取材当時の個人の見解であり、所属する組織の公式見解ではありません。
中小企業経営者が中小企業診断士に相談できる3つの場面——明日使えるチェックリスト
原賀健史さんのインタビューを踏まえ、「どんなときに中小企業診断士に相談すればいいのか」を編集部にて具体的にまとめました。1つでも当てはまれば、相談を検討するサインです。
場面1：人が足りない／採用がうまくいかない
- ☑ 慢性的に人手が足りず、採用しても定着しない
- ☑ 「何でもできる人」を探しているが、なかなか見つからない
- ☑ 仕事を任せたいが、社内に“型”や手順がなく育成が属人的になっている
→ 採用の前に「自社のどの業務を、どんな型で任せるか」を整理するだけで、求める人物像と育成の道筋が見えてきます。
場面2：新規顧客開拓・販路拡大で手が止まっている
- ☑ 新しい顧客の開拓方法がよく分からない／いつも同じ売り方になっている
- ☑ 「うちは何でもできます」と伝えているのに、引き合いにつながらない
- ☑ 自社の“とんがり（強みの尖り）”を一言で説明できない
→ まず「最初の取っ掛かり」になる尖りを言語化することが、新規接点づくりの第一歩になります。
場面3：事業の転換期（新規事業・承継・商品開発）にある
- ☑ 既存事業が頭打ちで、新規事業に踏み出したい
- ☑ 事業承継・相続が視野に入ってきた
- ☑ 商品開発や価格設定をどう進めるか、判断材料がほしい
→ 中小企業の経営課題は、財務・マーケティング・組織・事業承継など、体系立てて整理できる領域に集約されます。中小企業診断士は、その全体像を踏まえて伴走できる専門家です。
よくある質問（FAQ）
原賀健史さんのインタビューを踏まえた、経営者に向けた質疑応答を編集部にて具体的にまとめました。
Q1. 中小企業診断士とはどのような資格ですか？
中小企業診断士は、中小企業の経営課題に対して診断・助言を行う国家資格です（根拠法：中小企業支援法）。財務・会計、マーケティング、人事・組織、ITなど経営全般の知識を体系的に備えた専門家で、経営者の「伴走者」として機能します。日本の企業の99.7%を占める中小企業（出典：中小企業庁『中小企業白書』）を支える、国が認定する専門家です。
原賀さんのように、事業会社やコンサルティングファームでの実務経験に資格の体系知を掛け合わせ、中小企業にトータルで伴走する診断士も増えています。
Q2. マーケティングから財務まで「何でも相談できる」コンサルタントに頼むのは良いことですか？
幅広く相談できる相手がいることは、経営者にとって心強いものです。一方で原賀さんは、「“いろいろできる人を探したい”と思っている経営者は基本的にいない」とも指摘します。実際に依頼につながるのは、「この領域に強い」という尖り（とんがり）があるとき。まずは自社が抱える課題の中心を一つ言語化し、その領域に知見のある専門家に相談するのがおすすめです。中小企業診断士は経営全般を体系的に見られるため、「どの課題が中心か」を一緒に切り分ける入り口としても活用できます。
Q3. 中小企業診断士の知識は、実際の経営支援のどんな場面で役立っていますか？
原賀さんは、2次試験のケース企業（A社〜D社）で扱う「既存事業の衰退と新規展開」「事業承継・相続」「新規顧客開拓」といった課題が、実際の中小企業の悩みと重なることが多いと話します。診断士の学習が、現場の課題を捉えるパターン認識として働くわけです。加えて、経営法務や中小企業政策の基礎知識、財務分析のスキルは、日々の相談のなかで直接役立つ場面が多いといいます。
Q4. AIが発達する時代に、人（経営者やコンサルタント）の価値はどこにありますか？
原賀さんはその核心を「欲と視点」という言葉で表現します。「こうなりたい」という欲がなければ何も始まらず、その実現手段を多様な立場から考える“視点”にこそ、人ならではの価値がある、という考え方です。客観的な分析や論理的な整理がAIで担えるようになるほど、「何を成し遂げたいか」という欲と、一人では出てこない視点の掛け合わせが、経営者にとって重要になります。
Q5. 「何でも自分でできてしまう」経営者が、次に取り組むべきことは何ですか？
原賀さんが挙げるのは、「型（仕組み）づくり」です。何でもできる人材は採用も育成も難しく、属人的になりがち。そこで、「この型があるからこそ、経験の浅いメンバーでも高いバリューを出せる」という仕組みを用意することが、組織化と安定した価値提供の鍵になります。自社の強みを尖らせ（とんがり）、それを誰でも再現できる型に落とす——この順番が、次の一手として有効です。
